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O2O的新思考:若是企业不适合线上到线下,不妨试试反向O2O

发布时间:2014-08-12浏览:我要评论
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O2O的新思考:若是企业不适合线上到线下,不妨试试反向O2O
 
  所谓O2O,即Online To Offline(在线离线/线上到线下),是指将线下的商务机会与互联网结合,让互联网成为线下交易的前台,
 
  所谓O2O闭环,是指两个O之间要实现对接和循环。线上的营销、宣传、推广,要将客流引到线下去消费体验,实现交易。但是这样只是一次O2O模式的交易,还没有做到闭环,要做到闭环,就要从线下再返回线上去。线下的用户消费体验的反馈、线下用户引到线上交流、线上体验等行为这才是实现了闭环,就是说从线上到线下,然后又回到线上。
 
  那么从这两个概念可以看出,从路径上划分,O2O可以分为两种,一种是online到offline,一种是offline到online,为了区隔起见,前者我们称之为正向O2O,后者称之为反向O2O。正向O2O,即online 2 offline,应用表现为Online聚合流量,导客到offline。
 
  这种模式成本高昂且笨拙,一是online集合流量成本越来越贵。二是online到offline路径增加,客流严重衰减。互联网的规律是每增加一个点击环节,客流衰减60%,而online到offline的路径,远比互联网上多一个点击来得成本高昂很多,因此,衰减大也就在情理之中。所以,除非在online已经预收款了,否则,从online往offline导客的成本非常高。举几个常见的正向O2O的例子:
 
  案例1:品牌商通过聚划算(或美团、点评团购)导客流到线下门店,单客流量成本高,品牌商牺牲利益高,环节太多,客流衰减厉害。
 
  案例2:通过LBS地图模式,online到offline,这其实并非一种真正对商家有利的模式,品牌商牺牲毛利,导客流到offline,这样,客户每次到店前,都会下载优惠券,再去店铺,极大的损害了店铺的毛利。
 
  总的来说,正向O2O的模式推进比较坎坷,很多时候都是浪费,原因主要是——
 
  1) Online获取流量的成本越来越高;
 
  2) Online2offline环节太多,衰减厉害;
 
  3) 为了降低衰减比例,online常常用预收款的方式,online把钱收了,顾客到offline去提货或享受服务。如果商家offline门店自主性强,还ok,但如果商家offline门店在卖场或百货公司这样统一收银的业态,显然,这样的O2O是走不通的,你在online收银的操作已经动了卖场或百货公司的奶酪。
 
  4) O2O的驱动方,最早源于掌握大量流量资源的online平台,因此,在online运营已经无法支撑更大的商业想像空间时,由online向offline推进,是必然趋势,而O2O的切入由online到offline,有着天然online路径依赖和利益诉求,所以,O2O模式是必然要考虑online平台利益而不是完全从企业和顾客利益出发。
 
  比如online预定,offline体验提货,常规的商业操作是预定则收预订金即可,offline体验满意再确认,支付全款,这样的顾客体验最佳。但在平台上这种模式无法实行,平台利益使然使得商家必须在online收取顾客的全款,这无疑是严重影响顾客体验的。所以,基于平台的O2O设计,既要考虑顾客、企业,还得顺应平台的规则,推进起来往往掣肘重重。
 
  我们给传统企业提供O2O解决方案时,一开始依照online 2 offline的思路,总觉得事倍功半,力不从心,为啥,除了上述原因,仔细一想,传统企业online这个“O”,本来就比较弱小,刚刚起步,但还要依靠这个“O”往线下offline体量庞大“O”去导流,并且让体量巨大的Offline因此去调整流程、话术、甚至利益分配,显然,既不合时宜,头重脚轻,又因为对offline的业绩帮助不大同时麻烦很大。所以,这样的O2O在企业内部推行,遭遇阻力,举步维艰,也就十分自然了。
 
  反向O2O才是出路!
 
  正向O2O模式较难为一般的传统企业采用,除非你有大量、稳定、成本不高(比如平台商愿意扶持的知名品牌)的online流量来源。反向O2O模式更适合消费品企业(明天调戏电商会有详解的成功案例发布,敬请关注!)来做,但它也并不一定适合所有的消费品企业。不是所有的行业、企业都适合做O2O。
 
  根据我们的经验,大致可以得出这样的结论:
 
  1. 反向O2O的核心价值:反向O2O是将传统的线下交易拓展到线上,最核心的价值是沉淀数据,精准的获取客户数据,同时针对性的进行顾客忠诚度管理(或者CRM)。
 
  2. 企业商品的属性:从客户数据的价值来说,越是能够让客户持续消费的商品(含服务),CRM的价值越大,所以,具有快消性质的商品是合适的。如食品、饮料(酒类)、日化用品、母婴用品,服装的消费周期比快消长,但也属于日常消费,也还ok,而像家电、家具、建材这类的消费品,顾客消费周期长,三到五年甚至更长的消费,CRM的维护成本更高且未必有较好的效果(我们还没有摸索到好的方法,也许有),因此客户数据的管理价值相对不如消费周期短的企业来得更明显。
 
  有的商品虽然属于耐消品,但配件更换或对应的服务周期并不是特别长,且客单价也不低,比如汽车,又属于特例。因此,既不能完全说快消品企业都合适O2O,也不能说耐消品企业都不合适O2O,只能说,顾客消费周期不长的消费品(含服务),客户数据有足够的挖掘价值,适合反向O2O,但这样说又不够精简,最后,只能中庸的说“消费品企业”的O2O。
 
  3. 企业商品的SKU及客单价:反向O2O模式,让顾客能够通过手机online下单,商品本身的丰富度及有一定特色的属性要能够满足顾客选购你的需求。比如,有家做洗发水的企业就O2O规划跟我们沟通,企业的SKU数只有10种,洗发水单一的功能和无特色属性的诉求,使得顾客很难有意愿为了它单独通过online采购,O2O至少在目前阶段意义不大(也许未来有更好的方式,但现在个人认为没有更好的办法)。另一因素是商品的客单价必须达到一定的标准,比如,至少100元以上,否则,online下单后,无论是第三方物流成本,还是线下门店配送,客单价高一些,有利于物流及其他运营成本的摊销。
 
  4. 消费品企业的线下资源:反向O2O模式的最大价值是低成本获取客户的流量,因此,消费品企业如果线下的门店资源越丰富,越有利于实施。当然,和其他有线下门店资源的伙伴异业合作,按对应利益分成,餐厅、茶社、社区店、连锁的酒类专营店等都是是值得挖掘的合作资源。
 
  5. O2O的个性化:不同的企业、商品(服务)应有不同的应用模式,比如开餐馆的和卖家具的不同,卖商品的和开卖场(如银泰、万达)的不同,所有基于O2O模式的讨论,应放到具体的行业、企业及商业环境中来看,每个企业根据具体的资源禀赋,O2O的设计应有不同。
 
  反向O2O充分利用了移动互联时代“去中心化,去平台化”的特点,在品牌商、合作伙伴、线下门店、导购、顾客的链条间,形成了有效、可持续的商业生态。也许,这就是我们重回独立B2C时代的一个开始。
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